Un Nuevo Modelo para las Competencias Digitales / Organización

Nuestro estudio también confirmó la necesidad de un esquema de funciones para los líderes digitales, tal como el 41% dijo, ellos adolecen de un claro perfil de función o rol cuando se unen a su organización. Sólo al 18% se le asignó un mentor o “coach”. Para abordar el problema, El Modelo de Competencia Digital de Amrop (MCDA) es un tablero de 4 dimensiones con 24 subindicadores. Más que un esquema teórico, está basado en cientos de observaciones de nuestras interacciones con clientes y candidatos. También le debe mucho al amplio abanico de literatura académica provocada por la transformación digital. Todas las referencias están en el artículo completo.

Digitalización y la Organización – El tema del Huevo y la Gallina

De las organizaciones que encuestamos, el 38% tenía una fuerza laboral de más de 10,000. Este tamaño crea la tormenta perfecta para las iniciativas digitales: complejidad estructural y la necesidad de reportes trimestrales. Es un tema del huevo y la gallina: 37% de los líderes digitales enfrentan dudas respecto a ROI, mientras 30% adolece de los recursos para ofrecerlo.

Darle el sentido – desde los altos ejecutivos hasta los obreros – será más importante que nunca en las dos áreas. Primero, poner en marcha una estrategia digital, como vimos en nuestro último Capítulo, y segundo, desarrollar una arquitectura organizacional que integre personas, plataformas, y herramientas.

En este segundo de nuestra serie de cuatro partes, desempacando el Modelo de Competencia Digital de Amrop, haremos un acercamiento a la Dimensión Organizativa.

1. Diseño Organizativo

Pregunta clave: ¿Qué tan confiado me siento en construir una infraestructura de digitalización que encaje en nuestra estructura y necesidades organizacionales?

Lo digital ha llegado al núcleo de una gran cantidad de empresas no tecnológicas. Esto nos llama a replantear un diseño organizacional.

El término “estrategias de negocio digital” refuerza la idea de que la estrategia digital debería trascender la funcionalidad técnica. La digitalización cambia la dinámica de hacer negocios, así que debería estar emparejada con la estrategia de negocio en lugar de estar subordinada a esta (Heinrich 2017). Como el piloto de una estrategia digital de organización, un CIO debe asegurarse que el diseño organizativo, los procesos y las capacidades sean de apoyo para esta.

El diseño organizativo provee el espacio para mejorar el desempeño digital, ajustando la estructura de la compañía, permitiendo la introducción de avances tecnológicos competitivos mejor ubicados para incrementar la ventaja competitiva.

Sin importar que tan creativa sea su estrategia organizacional, sin importar que tan ágil sea su cultura de trabajo, la digitalización sólo puede agregar valor y utilidad a través de un esquema organizacional que pueda crear un terreno fértil para nuevas tecnologías.

2. Modelado de Negocio

Pregunta clave: ¿Qué tan confiado estoy en diseñar modelos de negocio digital que creen, ofrezcan, y preserven valor?

Abordar como funciona un negocio, desenredar su lógica para hacer que funcione hacia una innovación digital, es, debatiblemente, una competencia fundamental del CIO.

Investigadores tales como Bouwman et. Al (2018) han examinado modelados de negocio tradicionales a través de un lente fresco: la necesidad de crear y capturar el valor (de algo) a través de nueva tecnología. Su trabajo aborda un debate en curso: que debería la innovación de modelado de negocio mirar cuando una empresa incorpora elementos técnicos (especialmente gran data). Propone que el CIO debe estar de lleno involucrado en la incorporación hacia un modelo de negocio de productos y servicios (o su eliminación), cambios en la posición de mercado, o cambios/giros en la gestión de procesos. O, de hecho, encabezar dicho cambio/giro.

Un buen CIO visualiza el modelado de negocio como una fórmula. Este transforma los motores de una compañía en una lógica moldeable que está lista para flexionarse y adaptarse a la transformación digital.

3. Pensamiento Creativo

Pregunta Clave: ¿Qué tan confiado estoy de garantizar plataformas digitales atractivas, accesibles, y receptiva a comentarios?

Implementar una estrategia digital adecuada para la organización requiere de sólido análisis contextual, encontrar y resolver problemas, y conceptualización.

Los depositarios “necesitan que sus interacciones con la tecnología y otros sistemas complejos sean sencillas, intuitivas, y placenteras” (Kolko 2015). Dado el rápido ascenso en la complejidad del ambiente de negocio moderno, del cual la transformación digital se puede estar intensificando.

Un CIO que es competente en pensamiento creativo soluciona problemas mal definidos o “malintencionados” (en evolución, con paradojas y contradicciones). Él adopta estrategias enfocadas en la solución. Él utiliza razonamiento abductivo (extrayendo conclusiones plausibles de sus observaciones). Él utiliza razonamiento productivo para implementar soluciones gradualmente.

Esta mezcla brinda una valiosa propuesta que mejora la experiencia del depositario, incluso en las industrias más abstractas.

Kolko se refiere a la “organización centrada en el diseño” para describir aquellas compañías que van más allá de la norma en pensamiento creativo. Un CIO con un buen pensamiento creativo no permite que los fracasos limiten sus esfuerzos. Él / ella acepta los retos y reveses, estimulando un proceso reiterativo de bosquejar, diseñar, y rediseñar. Él / ella transmite una narrativa que infunde productos digitales con un lenguaje humanizado.

4. Enfoque Empresarial

Pregunta clave: ¿Qué tan confiado estoy en integrar la digitalización en nuestros procesos y objetivos empresariales?

Como vimos en nuestro primer capítulo (Estrategia), el CIO tiene una función única como visionario de la digitalización. No obstante, él siempre debe tener en mente el impacto de la innovación en la rentabilidad.

Es primordial mantener el enfoque empresarial para unir las estrategias organizacionales con la digitalización a lo largo del proceso de diseño e implementación. Si bien pareciera ser suficiente con solo entender cómo funciona el negocio o reconocer las metas y lineamientos de una organización, no lo es.

Un líder digital con enfoque empresarial cambiará el rendimiento de gestión tradicional más allá de instalar una digitalización. El busca mejorar en su totalidad la productividad de la compañía.

Crawford (2012) propone tres áreas principales de liderazgo con enfoque empresarial:

1. Comunicación que conduce a resultados.
2. Gestión de impacto empresarial.
3. Demostración del valor del proyecto a los altos ejecutivos.

El análisis de Crawford apoya la necesidad para los lideres digitales de poseer sólidas habilidades comunicativas. El CIO debe ser capaz de presentarse a sí mismo de manera efectiva, usando argumentos convincentes que apoyen el resultado estratégico de su misión.

Siempre con la digitalización como objetivo principal, Crawford argumenta, el CIO con enfoque empresarial considera la innovación a la luz de preguntas tales como: “¿han tenido estos el impacto económico que estábamos esperando? ¿cuál fue el ROI? ¿cuál fue el impacto en los clientes?”.

Estos constantes puntos de consulta le permiten presentar una transformación digital de forma que le da a otros un vistazo inspirador de lo que el impacto empresarial digitalizado podría traer.

Impacto Global

Pregunta clave: ¿Qué tan confiado estoy en anticipar y gestionar el impacto global de la digitalización en nuestra organización?

Un CIO ve el valor y el impacto como una implicación natural de su función. Sacar ventaja de nuevas herramientas tecnológicas tales como productos basados en datos, ella “explora formas de desarrollar nuevos nichos de mercado, o transformar la compañía de modo que pueda desarrollar productos y servicios más inteligentes.” (Lee et. al 2014). Realmente innovadores y visionarios los CIOs van aún más allá: inspirar un alcance global de resultados positivos.

El CIO representa una capa de gestión de vanguardia, capaz de sustentar resultados y estructuras organizacionales en una forma que abarca los mercados globales y las dinámicas (del mercado). Bettina Buchel and Michael Sorel de IMD (2014) recomiendan una manera inclusiva y diversa de llevar a cabo un negocio, eso involucra el balance de diferentes culturas que deben ser adaptadas a los estándares globales. Ellos describen a los líderes expertos globales como aquellos capaces de identificar mercados emergentes, detectar oportunidades en países extranjeros y superar diferencias culturales para potenciar el desarrollo. Esta mentalidad global es una manera altamente beneficiosa de abordar las complejidades y asimetrías del mundo más amplio que descansa más allá de las fronteras domésticas.

Gestión de Riesgo

Pregunta clave: ¿Qué tan confiado estoy en instalar procesos para anticipar y gestionar riesgos digitales?

Pocos argumentan que el camino hacia la innovación digital está plagado de riesgos; desde los ciber ataques, a usuarios frustrados por fallas de diseño, hasta problemas éticos. Empresas que operan con líneas más tradicionales se estaban volviendo hábiles en reconocer y gestionar riesgo. Pero con el rápido advenimiento de la digitalización, la gestión de riesgo se ha convertido en un juego totalmente nuevo.

La gestión de riesgo está íntimamente ligada al diseño organizativo. Esto exige acceso a data de alta calidad, un personal talentoso y bien informado y una gran transparencia; en términos de procesos que justifiquen los riesgos (calculados), y como canales para abordar el riesgo desde una perspectiva fresca. Esto necesita ser asimilado en las etapas tempranas de una iniciativa de digitalización, sentando las pautas en la etapa de diseño. Priorizar las iniciativas digitales es crucial para minimizar cualquier interrupción en la prestación del servicio.

Igualmente, esencial es construir una cultura con una “mentalidad digital”, una que incluya una gobernabilidad de gestión de riesgo efectiva y esquemas relacionados. Esta “carpeta de riesgo digital” (Deloitte, 2018) ayudará a la organización a anticipar y sortear los específicos y potenciales escollos / trampas de las iniciativas digitales.

¿Cómo los lideres digitales evalúan sus propias competencias?

Para probar nuestro modelo y tomar la temperatura de los lideres digitales con respecto a sus propias habilidades, nosotros incorporamos los indicadores MCDA en nuestro estudio del 2019, invitando a los líderes digitales a auto evaluarse.

En la dimensión organizativa, encontramos 4 indicadores en los cuales menos de 4 de cada 10 líderes digitales se sintió plenamente confiado en sus propias habilidades:

• Modelado de Negocio
• Pensamiento Creativo
• Impacto Global
• Gestión de Riesgo

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