Marjan van Loon (Shell) over leiderschap tijdens de energietransitie: 'Gooi de deuren maar open'

Communicator en bruggenbouwer

Sinds 1 januari 2016 is ze president-directeur van Shell Nederland. Shell-topman Ben van Beurden kenschetste Van Loon in het persbericht over haar benoeming als ‘een betrokken en coachend leider’ en een ‘uitstekend communicator en bruggenbouwer’. In dit geval lijkt het geen pr-taal met de gebruikelijke ronkende woorden, maar geloof je het meteen. Van Loon is uitermate toegankelijk en heeft een hartelijke uitstraling, als we haar voor het interview treffen in haar hoge en lichte werkkamer op het Haagse hoofdkantoor van de multinational. Die communicatieve en verbindende eigenschappen zal ze ook hard nodig hebben bij de lastige taak waar ze voor staat: het leiden van Shell Nederland tijdens de energietransitie, de overgang van fossiele brandstoffen naar een duurzame energievoorziening. Een complexe opdracht, waarbij de technische uitdaging om de CO2-uitstoot te reduceren mager lijkt af te steken tegen die van het managen van de relaties met een brede kring stakeholders (aandeelhouders, overheid, ngo’s, het grote publiek) en het pareren van de maatschappelijke kritiek. Volgens partijen als Follow This – een groep kritische aandeelhouders – en milieuorganisatie Greenpeace zou Shell meer en sneller moeten investeren in duurzame energie om de mondiale race tegen de klimaatverandering niet te verliezen.

Shell-topman Ben van Beurden gaf aan dat de vraag naar olie en gas nog zeker een decennium zal doorgroeien en ook daarna belangrijk zal blijven voor Shell. Gaat de transitie naar nieuwe energie niet te langzaam?

‘Die vraag krijg ik in Nederland vaak: ‘Waarom blijven jullie investeren in olie en gas? Jullie wíllen helemaal niet duurzamer worden.’ Natuurlijk willen we dat wél. Maar realisme is op zijn plaats; met de beschikbare duurzame energie kan nog lang niet tegemoet worden gekomen aan de mondiale vraag, die in grote delen van de wereld ook nog eens aan het stijgen is. Wereldwijd zal het nog een tijdje duren voor het kantelpunt van olie en gas naar duurzame energie is bereikt. Er zijn wel grote verschillen tussen landen, als het gaat om energiebehoefte, ecologische footprint, duurzaamheidsambitie en transitietempo. Wij zijn bij Shell dan ook van mening dat je de energietransitie niet wereldwijd, maar op nationaal niveau moet aanpakken. Ik kijk als president-directeur Shell Nederland naar de kansen en mogelijkheden in dit land, andere landendirecteuren kiezen een aanpak die bij de situatie in hún land past. Dat is eigenlijk heel ongebruikelijk voor Shell, dat juist heel internationaal is georganiseerd.’

Hoe ziet de aanpak voor Nederland eruit?

‘In Nederland bijvoorbeeld zal de behoefte aan energie de komende jaren hopelijk afnemen, is er grote interesse voor duurzaamheid en ligt er nu een regeerakkoord waarin een CO2-reductie van 49 procent voor 2030 is vastgelegd. Tegelijkertijd wordt momenteel nog maar zo’n zes procent van de energie duurzaam opgewekt en rijdt slechts één procent van de auto’s elektrisch. Nederland moet dus versnellen, bijvoorbeeld met veel meer wind op zee. Die opdracht heb ik ook expliciet meegekregen toen ik werd benoemd als president-directeur van Shell Nederland. Toen Ben me vroeg voor deze baan, zei hij: ‘Marjan, we willen in Nederland een actieve speler zijn bij het tot stand brengen van een nationale energietransitie.’ Als Shell willen we daarin niet per se leidend zijn, maar wel als een force for good de rol van katalysator spelen om de rest van Nederland in beweging te krijgen. Niet afwachten, maar duwen. We kunnen het namelijk niet alleen. Mensen die denken dat het probleem is opgelost als wij als energiebedrijven maar anders gaan opereren, onderschatten de complexiteit van de energietransitie. De energiesector moet dus nauw samenwerken met de overheid, met andere bedrijven, zelfs met concurrenten. Als je een nieuwe markt wilt neerzetten, zul je die eerst samen met concurrenten moeten opbouwen om een netwerk neer te leggen waar je allemaal op verder kunt bouwen.’

Wil Shell eerst nieuwe verdienmodellen bedenken alvorens de draai naar duurzame energie te maken?

‘Er moet bij duurzame energie ook sprake zijn van een gezond businessmodel. Bedrijven moeten het kunnen volhouden. Als je er over vijf tot tien jaar moet uitstappen, is het juist weer níet duurzaam. We zijn destijds bijvoorbeeld weer uit de fysieke bouw van zonnepanelen gestapt. Die fabriek stond in Helmond en als ik daar kom, krijg ik nog steeds te horen: Shell heeft hier de deuren dichtgedaan. Maar er was niet genoeg vraag naar en dus was het niet duurzaam. Het was te vroeg. Uiteindelijk komt het toch neer op de waarde die de maatschappij hecht aan duurzaamheid: wat hebben mensen ervoor over? Het moet toch uit de portemonnee komen van consumenten en belastingbetalers. De interesse in duurzame energie is het afgelopen decennium enorm gegroeid, zeker in Nederland, maar die was er tien tot vijftien jaar geleden beslist nog niet. En in andere delen van de wereld is die interesse er soms nog stééds niet. Als we de vraag zien veranderen, spelen we daarop in met onze brandstoffenmix. We zijn inmiddels ook groot in biofuels, wind en duurzame elektriciteitshandel.’

Shell heeft die verdienmodellen natuurlijk ook nodig om de aandeelhouders dividend uit te kunnen blijven keren.

‘Als je een duurzame business wilt opzetten, moet je er als bedrijf nu eenmaal geld mee verdienen. Dat geldt voor Shell, dat geldt voor elk ander bedrijf. Geld verdienen en duurzaamheid bijten elkaar helemaal niet, integendeel. En dat geld verdien je ook voor de aandeelhouder. Shell keert dat dividend niet uit omdat dat percentage dividendrendement zo leuk klinkt, maar omdat veel mensen, bedrijven en instellingen afhankelijk zijn van dat dividend, voor hun pensioen of om elke maand de rekeningen te kunnen betalen. Aandeelhouders investeren in ons omdat ze daar een goed renderend vermogen voor terugkrijgen. Dus moet je die aandeelhouders meenemen in de transitie en daar nieuwe verdienmodellen aan koppelen. Dat is een continue zoektocht: wat gaat er landen? Je ziet nu bijvoorbeeld dat elektrificatie van particulier vervoer er echt aan zit te komen. We hebben onlangs NewMotion overgenomen. NewMotion zet in op snelladers voor thuis en kantoor. Dat is mooi complementair aan de laadpalen voor elektriciteit die we bij onze eigen pompen aan het bouwen zijn. Overigens vormt elektrisch rijden slechts een deel van de oplossing. Nederland moet inzetten op veel meer technologie en innovatie om de klimaatdoelen te halen.’

Wat vindt u van het regeerakkoord: is die 49 procent CO2-reductie in 2030 ambitieus genoeg?

‘Het is goed dat er nu klimaatdoelen voor de lange termijn liggen. Of Nederland daarbij zal uitkomen op 49 procent of 55 procent maakt mij niet zoveel uit. Laten we eerst maar eens serieus beginnen met verduurzamen. De boodschap dat de energietransitie moet versnellen, is in elk geval begrepen, dat is het belangrijkst. Het is ook goed dat Nederland één minister krijgt voor zowel klimaat als economie. Als je klimaatdoelen slim koppelt aan het stimuleren van de bedrijvigheid en ondernemerschap, krijg je daar groei, concurrentievermogen en werkgelegenheid voor terug. Nederland staat dus in de startblokken, nu moeten alle betrokken partijen met elkaar gaan werken aan de invulling. Als we samen de 20 procent CO2-reductie willen halen in 2020 hebben we daar als land 30 jaar over gedaan, terwijl we in de tien jaar erna naar bijna 50 procent toe moeten. Daar is dus veel verduurzaming voor nodig. Sommige dingen zullen moeilijk zijn, andere goed te doen. De verduurzaming van het huidige elektriciteitsverbruik bijvoorbeeld moet vrij snel te realiseren zijn. Maar de komende jaren stappen ook onze industrie, mobiliteit, kantoren en huizen af van fossiele energie, dus moet er ook weer meer duurzame energie opgewekt worden. Dat kan met grootschalige wind op zee, maar dan moet Nederland daarin nu wel flink gaan versnellen. Om die duurzame elektriciteit bij de eindgebruiker te krijgen en bijvoorbeeld hele wijken te voorzien van warmte of elektriciteit, zal ook waterstof een belangrijke rol spelen. Daarin kun je duurzaam opgewekte stroom namelijk makkelijker opslaan en vervoeren. Je kunt ook denken aan het opslaan van energie in batterijen: bij windparken, of bij de mensen thuis. Om de doelen uit het regeerakkoord te halen, is dus veel nieuwe technologie en daarmee veel innovatie nodig. Daarbij pleit de TransitieCoalitie – een club van meer dan 60 bedrijven en organisaties die de energietransitie wil versnellen – voor meer systeemdenken. Shell is een van de initiatiefnemers van deze coalitie. De boodschap van de Coalitie voor het Energieakkoord 2.0: hak de energietransitie niet in te kleine stukjes. Kies liever een integrale aanpak voor bijvoorbeeld de industrie, die voor elektrificatie zowel wind op zee als waterstof op tijd en in grote hoeveelheden nodig zal hebben. Werk bij die energietransitie ook intensief samen als overheid, bedrijfsleven en kennisinstituten.’

Pakken collega-directeuren voldoende hun rol om de energietransitie tot stand te brengen?

‘Ik ben blij verrast hoe snel partijen elkaar weten te vinden en hoe bereidwillig ze zijn om samen te werken. Maar Nederland moet oppassen dat polderen niet alleen maar praten betekent. Met mijn achtergrond als techneut zeg ik: geen woorden, maar daden. Er ligt inmiddels een mooi regeerakkoord, dus aan de slag en op naar een regeerakkoord 2.0. Als de staat als een gelijkwaardige partij met ons meedenkt in duurzaam ondernemerschap, moeten wij als bedrijfsleven ook echt beginnen met dat ondernemen en niet zeggen dat we er nog even moeten nadenken.’

Vereist dat ander leiderschap?

‘Leiders moeten allereerst nieuwsgierig zijn en met onzekerheid kunnen leven, want het pad naar duurzame energie is nog lang niet gebaand, het is een zoektocht. Je moet partijen kunnen aanjagen, verbindingen leggen en samenwerkingsverbanden tot stand brengen, bijvoorbeeld met de overheid, ngo’s, andere bedrijven, klanten. In de Botlek bijvoorbeeld zullen we als Shell moeten samenwerken met onze concurrenten bij de productie van waterstof en LNG. Je moet ook een interne dialoog kunnen voeren over de vraag hoe je als bedrijf die duurzame toekomst wilt vormgeven. Je moet als leider niet zeggen: we hebben een probleem en ik heb de oplossing. Je moet mensen nieuwsgierig maken om dat probleem met elkaar te verkennen en samen tot de beste oplossing te komen. Dat hoeft niet per se mijn oplossing te zijn of die van Shell: iedereen moet een bijdrage kunnen leveren. Die houding is nieuw in de olie- en gasindustrie. We hebben tientallen jaren lang alleen meegeademd met de olie- en gasprijs. Met de energietransitie gaan we echt andere tijden in en dat vraagt ook om ander leiderschap. Ik heb tijdens een interne roadshow op al onze locaties in Nederland gesproken met medewerkers over de vraag: hoe kunnen we bijdragen aan de energietransitie? Wat kun je doen op de raffinaderij in Pernis, in de chemiefabriek in Moerdijk? Wat kun jij zelf doen in je baan? Ik heb die zalen nog nooit zo vol gezien. Mensen zien: dit is de toekomst. Tot mijn verbazing en plezier waren juist de mensen op posities waarvan ik weerstand had verwacht, razend enthousiast. Ze zeiden niet: jij komt hier het licht uitdoen, want straks kan ik geen benzine meer maken. Nee, ze kwamen met concrete ideeën hoe ze aan CO2-reductie konden bijdragen in hun dagelijks werk. Shell heeft de keuze gemaakt de transitie naar nieuwe energie met het hele bedrijf te doen. We hebben bewust niet gezegd: we gaan dit in een nieuw bedrijf doen en laat dat oude bedrijf maar blijven doordenderen tot het niet meer kan. Ik denk dat dat een goede keuze is geweest: de bestaande operatie blijkt een belangrijke factor in het verduurzamen van de brandstoffen, de tankstations, de chemiefabriek, de hele bedrijfsvoering.’

Voert u die dialoog ook extern?

‘Ja, we moeten van externe communicatie naar het voeren van een echte en gemeende dialoog. Geen lezingen meer met twintig slides over hoe wij de wereld zien, maar vragen: hoe zien jullie het, waar zit je mee? Mensen moeten het gevoel hebben dat ze welkom zijn in die dialoog. Energietransitie is van iedereen en het favoriete onderwerp op elk verjaardagspartijtje. Je moet er samen over kunnen en willen praten. Dan hoor je als leider ook wat er speelt, wat mensen belangrijk vinden en kun je dat vervolgens naar binnen brengen. Vooral Nederlanders zijn vaak kritisch over Shell, veel kritischer dan het buitenland. Ze denken vaak dat we nog niet echt meedoen in de energietransitie. Maar als je met ze gaat praten en dingen uitlegt, zeggen ze vaak: ‘Dat wist ik niet.’ Dus moet je die kritiek ook bij jezelf terugleggen: we hadden in Nederland opener moeten communiceren over hoe wij met klimaatverandering en verduurzaming bezig zijn. We moeten veel meer uitleggen wie we zijn, wie er bij ons werken en wat we aan het doen zijn. We zijn nog niet handig genoeg in het vertellen van de boodschap dat de energietransitie uiterst complex is, dat we moeten versnellen en dat we dat samen moeten doen. Dus gooi die deuren maar open.’ Lachend: ‘Al valt het voor mij als techneut niet mee in het communicatievak te stappen.’

Het lijkt u toch goed af te gaan. Zo ging u op bezoek bij Annemarie Heite, die als spreekbuis fungeert voor boze Groningers die hun huizen hebben zien verzakken door aardbevingen als gevolg van de gaswinning.

‘Je kunt je op de vlakte houden, maar ik wilde mijn verantwoordelijkheid nemen en meer te weten komen dan wat er in de krant staat of op tv komt. En je kómt zo ook meer te weten. De Groningers blijken veel nuchterder en genuanceerder dan ik bij voorbaat dacht, maar er leeft ook veel frustratie. Dat moeten wij als bedrijf meenemen: hier moet gewoon een grote stap gezet worden. Als je grote problemen terugbrengt naar de menselijke maat, is de oplossingsruimte om er samen uit te komen vaak veel groter.’

Helpt uw Brabantse gezelligheid daarbij?

Ze lacht: ‘Die is er niet uit te slaan! In Brabant ga je niet bij iemand op bezoek zonder iets mee te nemen. Dus ben ik ook voor dit bezoek eerst even gestopt bij de plaatselijke bakker om chocolaatjes te kopen. Heerlijk dat je in deze functie jezelf kan zijn, toch?’

Interview door Roland Theuws, partner bij Amrop Executive Search. Theuws interviewt en schrijft voor Management Scope over nieuw leiderschap. Gepubliceerd in Management Scope 10 2017.

Meer over: Executive Search

Meer over: Board Advisery