Discussie over ‘wise decision-making in de boardroom’

Weloverwogen besluitvorming valt in de praktijk vies tegen, aldus onderzoek van Amrop waarbij 360 CEO’s wereldwijd zijn ondervraagd. Dat verbaasde menigeen. Gespreksleider Bas van Werven (presentator BNR Business News Radio) doorliep de meest opmerkelijke uitkomsten met de zaal. Volgens het onderzoek reflecteert slechts 12% op eerder genomen besluiten. ‘U doet dus maar wat!’, aldus Van Werven. Daarnaast blijkt dat slechts een derde van de leiders stopt, of zijn beslissingen aanpast als er aanwijzingen zijn dat deze gebrekkig of fout zijn. Nog een opvallende conclusie: hoewel 85 procent van de ondervraagde CEO’s vindt dat bedrijven op het hoogste morele niveau moeten functioneren, neemt driekwart van hen vaak beslissingen die indruisen tegen hun ethische principes. Leiders willen dus wel verstandige keuzes maken, maar doen dat in de praktijk vaker niet dan wel.

De zaal kon vervolgens stemmen over een aantal stellingen rondom de uitkomsten. Daarna deelden vier ‘wise leaders’ hun mening. Dat panel bestond uit Merel van Vroonhoven (50), bestuursvoorzitter AFM, Gijs de Vries (60), algemeen directeur Nederlandse Rode Kruis), David Plink (46), CEO Top Employers Institute en Marelle van Beerschoten (31), oprichter en directeur van Digital Shapers. 

 

Stelling 1: Dat driekwart van de leiders vaak beslissingen neemt die in conflict zijn met ethische of morele opvattingen is goed! Uiteindelijk draait alles om succesvol ondernemerschap.

Het gros van de genodigden was het daarmee oneens. ‘Het is onacceptabel  dat leiders regelmatig onethisch handelen. Dat moet hoognodig gecorrigeerd worden.’ Een enkeling kon zich er wel iets bij voorstellen. ‘Vaak hoor je een bestuurder zeggen: ‘We zouden het liever anders willen, maar we kunnen - gezien de marktontwikkelingen - niet anders.’

Panellid Merel van Vroonhoven noemde de cijfers kwalijk. ‘Terwijl 85 procent van de leiders vindt dat ze op het hoogst morele niveau moeten handelen, doen ze dat niet. Er is kennelijk een disbalans tussen wat bestuurders willen en wat zij doen. Hoe dat kan? Ik denk dat ons systeem fout in elkaar steekt. Er zijn prikkels, zoals de manier waarop we mensen belonen, die maken dat zij soms dingen doen die niet ethisch zijn. Als toezichthouder zien we daarnaast dat bestuurders weinig nadenken over fouten en nauwelijks stilstaan bij ethische dilemma’s.’

Gijs de Vries verklaarde het gegeven dat driekwart van de leiders vaak onethische beslissingen neemt als volgt: ‘De meeste bedrijven zijn gericht op groei, financieel resultaat en shareholders value. Dit maakt dat bestuurders keuzes maken die niet altijd stroken met hun geweten.’ Volgens millennial Marelle van Beerschoten is wel sprake van een kentering. ‘Jongere generaties straffen organisaties af, als blijkt dat hun leiders niet ethisch handelen. Kijk naar topmannen Mark Zuckerberg van Facebook en Travis Kalanick van Uber. Beiden vielen door de mand en moesten hun wonden likken. Millennials letten er heel nadrukkelijk op of een bestuurder moreel verantwoorde keuzes maakt.’ David Plink stelde dat succesvol ondernemen allang niet meer louter om goede winstcijfers gaat. ‘Steeds meer - vooral jongere - consumenten kijken kritischer naar de manier waarop bedrijven ondernemen.’ 

Hoe zorg je er als leider voor dat de business goed draait en tegelijkertijd medewerkers ethisch handelen?

Merel van Vroonhoven: ‘Als toezichthouder kijken we naar de cultuur binnen een bedrijf. Maar ook hoe ethische normen zijn vastgelegd. Welke duurzame aspiraties zijn er? Hoe gaan medewerkers om met klanten. Als dat goed geborgd is, voorkom je eerder dat bedrijven de fout ingaan. Als leider zit je op de positie om daar wat aan te doen.’

Gijs de Vries: ‘Ik kan een pijnlijk voorbeeld geven van hoe wij ethische normen hebben verankerd binnen onze organisatie. Vorig jaar kwam aan het licht dat het Nederlandse Rode Kruis tijdens de Tweede Wereldoorlog niet klaar heeft gestaan voor de meest kwetsbare groepen. Zo hebben hulpverleners na de bevrijding geen voedselpakketten uitgedeeld in de Joden kampen. Naast onze excuses voor deze fout, vroegen we ons als bestuur af hoe we hier alsnog van konden leren. We kwamen op het idee van een dilemma-workshop. Daarin zijn de gebeurtenissen van toen vertaald naar actuele kwesties, zoals: wat doe je als een vrijwilliger zich op Facebook negatief uitspreekt over Syrische vluchtelingen? Alle vrijwilligers zullen deze workshop doorlopen. Zo proberen we hun een moreel kompas mee te geven. Daarnaast houden we als bestuur elk jaar een moreel beraad, waarin we spreken over allerlei dilemma’s.’

We worden overspoeld door codes of conducts die ethisch gedrag moeten sturen. Is dat een goede ontwikkeling?

Merel van Vroonhoven: ‘In de financiële sector komt 95 procent van de regels uit Brussel. Om ervoor te zorgen dat die in alle landen gelijk zijn, zie je dat de financiële wereld verschuift van een principle-based naar een rule-based model. Dat is problematisch. De grote hoeveelheid regels is destructief. Dat gaat ten koste van het zelfdenkend vermogen van organisaties. Medewerkers vinken dikke handboeken af zonder zelf na te denken over wat ethisch is. Daar moeten we vanaf. Mensen moeten weer zelf - op basis van een paar principes - afwegingen gaan maken. Dat kan alleen in een cultuur waarin je open kunt praten over dilemma’s.’

David Plink: ‘Binnen onze organisatie kennen we een aantal kernwaarden, waaronder: ‘Do the right thing’. In het begin vroegen mensen zich af wat ze daaronder moesten verstaan. Het is niet zwart/wit, maar juist voortdurend daarover reflecteren en de dialoog aangaan.’

 

Zijn ethische normen universeel? Of hebben ze in China andere ethisch morele opvattingen dan in Nederland?

Marelle van Beerschoten: ‘Als ik kijk naar de ontwikkelingen rondom kunstmatige intelligentie, dan is er in Nederland volop discussie en hebben we inmiddels de nodige regelgeving. In China niet. Daar leven nauwelijks ethische vraagstukken en dus gaat het hier veel sneller. Los van de vraag of dat goed of slecht is, pakt het voor ons land negatief uit.

Gijs de Vries: ‘Het Rode Kruis werd vorig jaar geconfronteerd met het verschrikkelijke bericht dat hulpverleners op missie zich schuldig hadden gemaakt aan seksueel wangedrag. Dat gold ook voor Oxfam Novib, Artsen Zonder Grenzen, Cordaid en Plan Nederland. De vraag rees hoe we moesten optreden in landen waar prostitutiebezoek is toegestaan. Uiteindelijk hebben we als internationale hulporganisatie een lijn getrokken. We accepteren het in geen enkel land. Zero tolerance.’

Merel van Vroonhoven: ‘Het is goed nieuws dat er op internationaal niveau steeds meer codes of conduct komen. Wat vinden we eerlijk en ethisch verantwoord binnen een internationaal opererend bedrijf? Vaak zijn de ethische afspraken ingegeven door de normen en waarden van het land van waaruit een multinational opereert. Dit kan betekenen dat je in een bepaald land geen zaken doet omdat de moraal niet strookt met de bedrijfspolicy. Met gedragsregels los je niet alles op. Het is naïef te denken dat je kunt voorkomen dat er fouten worden gemaakt. Gebeurt het stelselmatig, dan zul je dat moeten tackelen. Gebeurt het incidenteel, dan moet je daar met elkaar van leren.’ 

 

Stelling 2: Wat je niet kunt meten, kun je ook niet managen. Het heeft geen zin om kpi's te formuleren, ethiek valt immers niet te meten.

De zaal was het daar deels mee eens. ‘Het is flauwekul om alles maar te moeten meten’, vond een genodigde. ‘We maken met elkaar afspraken over wat we goed en fout gedrag vinden en houden ons daaraan. Als leider heb je daarbij een voorbeeldfunctie.’

Dat zag panellid Marelle van Beerschoten toch anders. Haar bedrijf Digital Shapers adviseert organisaties over de mogelijkheden van digitalisering. ‘Ik voorspel dat er in de toekomst veel meer gemeten zal worden. Ook ethische dilemma’s. We moeten er alleen nog creatiever in worden. Ethische vraagstukken kun je kwantificeren door bijvoorbeeld klantengedrag of meningen te meten. Er komen nog veel meer data bij, bedrijven zullen er mee om moeten leren gaan.’

Ook David Plink gelooft in meetbaarheid van HR-thema’s. Zijn bedrijf beoordeelt grote (internationale) werkgevers op wat zij medewerkers bieden om zich optimaal te ontwikkelen. ‘Hetis de basis van ons bedrijf. We brengen soft skills maar ook ethische vraagstukken met onze methodieken in kaart. Met die data kun je als management keuzes maken.’

Merel van Vroonhoven: ‘Ja, we kunnen al veel meten en dat zal alleen maar meer worden. Belangrijk is hoe je als bedrijf omgaat met die data. De tragiek van kpi’s is dat deze vaak worden ingezet om medewerkers eropaf te rekenen. Als is afgesproken dat een medewerker maandelijks 40 vriendelijke mailtjes moet versturen, dan worden kpi’s instrumenteel gebruikt. Het gaat er juist om hoe je metingen gebruikt om dilemma’s te bespreken en wenselijk gedrag kunt stimuleren.’

David Plink: ‘Ik herken dat wel. Bij een internationaal bedrijf kregen we discussie over de score. Er werd veel druk uitgeoefend om een hogere score te krijgen.  Wat bleek? De uitkomsten van ons onderzoek waren gekoppeld aan de financiële verdiensten van de HR-mensen. Onjuist natuurlijk. Dan gebruik je data niet voor de juiste doeleinden.’

Gijs de Vries: Als het gaat om het stimuleren van ethisch gedrag is ook de cultuur van een organisatie belangrijk. Die moet open en transparant zijn. Ik ben het eens met het pleidooi van Merel van Vroonhoven om een cultuur te realiseren waarin fouten worden getolereerd. Bij een vroegere werkgever hadden we de PBS-bokaal, dat stond voor de ‘platte bek smak’. Deze trofee ging naar de consultant die zijn nek het meest had uitgestoken, maar tegelijkertijd het meest op zijn bek was gegaan. Het groeide uit tot een felbegeerde prijs. Wat belangrijker was: het leidde tot een cultuur waarin fouten bespreekbaar zijn.’

Marelle van Beerschoten: ‘Ik vind het ‘fouten mogen maken’ een hype. Binnen onze organisatie zijn we daar niet mee bezig. We stappen snel over missers heen en gaan door met ons werk.’

Merel van Vroonhoven: ‘Wat mij opvalt is dat jong opgeleiden elkaar om feedback durven vragen en kwetsbaarheden durven delen. Dat is anders dan mijn generatie. Ik ben opgegroeid volgens het idee dat je zo goed mogelijk moet presteren, vooral niet mag falen. Pas nu leert mijn generatie dat we fouten mogen maken en daarvan kunnen leren. In jongere organisaties is het leergedrag al intrinsiek verweven met de cultuur.’

Marelle van Beerschoten: ‘Ja dat denk ik. We evalueren veel en geven elkaar feedback. Fouten worden getolereerd omdat we aan hetzelfde doel werken en snel resultaat willen.’

Slechts 12 procent van de leiders reflecteert op eerder genomen beslissingen. Hoe is dat voor het panel?

Gijs de Vries: ‘Reflecteren vormt een belangrijke pijler binnen het Rode Kruis. Grote projecten worden altijd geëvalueerd. Recentelijk stonden we stil bij onze hulpactie in Sint-Maarten. We hebben een externe consultant ingehuurd om onze operatie door te lichten. Daaruit bleek dat een groot aantal zaken efficiënter had gekund. Het zijn lessen voor een volgende keer. Ik raad alle bestuurders aan dat ook te doen. 

 

Stelling 3. De behoefte aan macht en invloed is de sterkste motivator in een carrière. Ofwel, als je overwegend ethisch verantwoord handelt, kom je nooit op een leidinggevende positie terecht.

De zaal was hierover verdeeld. ‘Als je niet ethisch handelt, val je daarmee uiteindelijk door de mand. Zeker millennials pikken dat niet langer’, vond een aanwezige. Een anders was het wel eens met de stelling en verwees naar wetenschappelijk onderzoek. ‘Mannen worden gedreven door macht. Daarom bestaat 87 procent van de boardroom uit mannen en is slechts 13 procent vrouw.’

David Plink: ‘Het beeld bestaat dat vooral mannen de boardroom bevolken en invloedrijke functies hebben. Dat is echter niet het geval. In werkelijkheid is de man/vrouw-verhouding evenwichtiger verdeeld. Ook omdat invloed tegenwoordig niet per se samenvalt met de leidinggevende functies zoals omschreven in het organogram.’ Merel van Vroonhoven: ‘Ik ben het met de stelling eens dat macht in je moet zitten om tot leider uit te groeien. Dat geldt voor zowel mannen als vrouwen. Daarbij is het wel de vraag: waar zet je je macht voor in? Gebruik je die om jezelf verder te helpen of gebruik je die voor iets goeds, om de wereld te verbeteren. Om een gezonde machtsstructuur te realiseren binnen een organisatie moet er aandacht zijn voor diversiteit. Dan gaat het niet alleen om een evenwicht tussen mannen en vrouwen, maar ook om ‘andersdenkenden’. Er zijn nog veel bedrijven met veel dezelfde types managers en bestuurders. Nieuwkomers met andere opvattingen zullen zich moeten aanpassen of kunnen vertrekken. Het is bewezen: binnen organisaties met gevarieerd samengestelde teams en boardrooms komt verkeerde besluitvorming minder vaak voor.’

Marelle van Beerschoten: ‘Ik vroeg mijn team onlangs wat het verwacht van de rol van een leidinggevende. De rode draad was dat jongeren gefaciliteerd willen worden om snel resultaat te boeken. Dit komt misschien wel doordat ze relatief kort bij een werkgever blijven. Dan moet een tastbaar effect niet te lang op zich laten wachten.’

Gijs de Vries: ‘Bij mijn vorige werkgever Ernst & Young stond macht gelijk aan een riant salaris. Toen ik overstapte naar het Rode Kruis, verdiende ik fors minder. Daar stond echter een hoog ‘emotioneel inkomen’ tegenover. Ik heb het gevoel iets te kunnen betekenen. Organisaties zouden vaker moeten promoten dat succes en invloed niet alleen om geld draait.’

 

Gijs de Vries (Nederlandse Rode Kruis): ‘Evalueer grote projecten, de lessen komen van pas bij een volgende grote klus’

Merel van Vroonhoven (AFM): ’Er is een disbalans tussen wat bestuurders willen en watzij doen.’

Marelle van Beerschoten (Digital Shapers:’Leiders vallen door de mand als ze onethisch handelen’

David Plink (Top Employers Institute): ‘Het beeld dat vooral mannen de boardroom bevolken en invloedrijke functies hebben, is onjuist’ 

 

Lees meer over: 

- Leiderschapsontwikkeling 

- Executive coaching 

- Board Advisory